게으른 천재는 당장 잘라버려라 | 북언더스탠딩 | 리딩(Leading) | 박소령

알렉스 퍼거슨에게 배우는 오래가는 조직의 경영 원칙

 

 

알렉스 퍼거슨은 단순히 축구 경기를 잘 지휘한 감독이 아니었다. 그는 사람을 선발하고 성장시키며, 조직의 기준을 세우고, 끊임없는 세대교체를 통해 장기적인 성공을 만든 경영자에 가까웠다.

한두 번 좋은 성과를 내는 조직과 오랫동안 정상의 자리를 지키는 조직은 다르다. 일시적인 성공은 뛰어난 개인의 능력으로 가능할 수 있지만, 지속적인 성공을 위해서는 사람과 시스템, 조직문화가 함께 움직여야 한다.

퍼거슨은 특정한 스타 선수 한 명에게 의존하지 않았다. 선수들의 능력과 성격을 세밀하게 관찰했고, 팀보다 개인이 앞서는 것을 허용하지 않았다. 현재의 성과가 좋을 때에도 다음 세대를 준비했다.

그의 리더십은 스포츠를 넘어 조직을 운영하는 모든 경영자에게 중요한 교훈을 준다.

 

 

리더는 지시하기 전에 관찰하고 들어야 한다

 

퍼거슨은 감독 생활 초기에는 훈련장 가까이에서 선수들에게 직접 지시했다. 그러나 시간이 지나면서 훈련 진행은 코치들에게 맡기고, 자신은 조금 떨어진 곳에서 전체를 관찰하기 시작했다.

가까이에서는 눈앞의 움직임만 보이지만, 한발 물러서면 조직 전체의 흐름이 보인다.

누가 집중하고 있는지, 누가 자신감을 잃었는지, 구성원들 사이에 어떤 문제가 생기고 있는지를 파악할 수 있다.

리더가 실무를 이해하는 것은 중요하다. 그러나 모든 일에 직접 개입하면 오히려 중요한 변화를 놓칠 수 있다.

사람을 평가할 때도 말보다 반복되는 행동을 봐야 한다. 어려운 일을 피하는지, 동료를 돕는지, 지적을 받은 뒤 행동을 바꾸는지 살펴야 한다.

관찰은 감시와 다르다.

감시는 잘못을 찾기 위해 보는 것이고, 관찰은 사람을 이해하고 가능성을 발견하기 위해 보는 것이다.

퍼거슨은 듣는 능력도 중요하게 생각했다. 리더가 모든 상황을 직접 경험할 수는 없기 때문이다.

구성원의 말을 듣지 않고 결과만으로 판단하면 사람들은 점점 솔직하게 말하지 않게 된다. 문제가 생겨도 숨기고, 리더가 듣고 싶어 하는 말만 하게 된다.

잘 듣는다는 것은 모든 의견에 동의한다는 뜻이 아니다. 판단하기 전에 충분히 사실을 확인한다는 의미다.

리더가 사람들의 말을 진지하게 들을 때 조직 안에도 서로의 의견을 존중하는 문화가 만들어진다.

 

재능보다 태도와 성실함을 먼저 보아야 한다

 

조직은 언제나 능력 있는 사람을 원한다.

일을 빠르게 배우고 뛰어난 성과를 만드는 사람은 분명 매력적이다. 그러나 능력이 뛰어난 것과 조직에 필요한 사람이 되는 것은 다른 문제다.

재능이 있어도 시간을 지키지 않고, 하기 싫은 일을 피하며, 자신의 능력만 믿고 조직의 원칙을 무시한다면 장기적으로 큰 문제가 될 수 있다.

퍼거슨은 실력이 뛰어난 선수라고 해서 무조건 특별대우하지 않았다. 아무리 유명하고 능력이 좋아도 훈련에 성실하게 참여하지 않거나 팀의 질서를 흔들면 함께하기 어렵다고 판단했다.

재능은 개인의 성과를 만들지만 태도는 조직 전체에 영향을 준다.

한 사람에게 반복적으로 예외를 허용하면 다른 구성원들은 조직의 기준을 의심한다.

퍼거슨은 매일 꾸준히 노력하는 능력도 하나의 재능이라고 보았다.

반복되는 일을 견디고, 피곤한 날에도 기준을 유지하며, 다른 사람이 보지 않는 순간에도 맡은 일을 끝까지 해내는 것은 누구나 쉽게 할 수 있는 일이 아니다.

그는 재능이 뛰어난 선수에게 오히려 더 높은 수준의 노력을 요구했다. 뛰어난 사람에게 낮은 기준을 적용하면 그 사람의 가능성과 조직의 수준이 함께 낮아지기 때문이다.

조직의 성공은 특별한 순간보다 평범한 날에 결정된다.

좋은 조직은 가끔 놀라운 결과를 만드는 곳이 아니라, 평범한 날에도 일정한 기준을 지키는 곳이다.

 

팀보다 위대한 개인은 없어야 한다

 

퍼거슨은 스타 선수보다 팀의 질서와 조직의 원칙을 중요하게 생각했다.

아무리 뛰어난 선수라도 팀보다 위에 설 수는 없었다. 자신의 영향력을 이용해 조직의 기준을 흔들면 단호하게 대응했다.

조직에서도 성과가 뛰어난 사람에게 예외를 허용하고 싶은 유혹이 생긴다.

중요한 성과를 만든다는 이유로 무례한 행동이나 규칙 위반을 눈감아 줄 수 있다. 단기적으로는 그 사람의 성과를 지킬 수 있지만, 장기적으로는 조직의 신뢰를 잃는다.

성실한 구성원들이 의욕을 잃고, 협력보다 개인 경쟁이 앞서게 된다. 결국 뛰어난 한 사람을 지키기 위해 여러 명의 좋은 사람을 잃을 수도 있다.

사람마다 역할과 보상은 다를 수 있다. 그러나 기본적인 태도와 원칙은 누구에게나 공평하게 적용되어야 한다.

조직의 기준은 가장 뛰어난 사람의 행동이 아니라 리더가 허용하는 행동으로 만들어진다.

 

높은 기준과 충분한 지원이 함께해야 한다

 

퍼거슨은 선수들에게 높은 수준의 훈련과 경기력을 요구했다.

높은 기준의 목적은 사람을 괴롭히는 것이 아니라 각자가 가진 가능성을 최대한 끌어내는 데 있었다.

리더가 높은 기준을 요구하는 것은 잘못이 아니다. 문제는 기준만 높이고 그 수준에 도달할 방법을 제공하지 않을 때 생긴다.

“실수하지 마라.”

“더 좋은 결과를 만들어라.”

이런 말만으로는 사람이 성장하기 어렵다.

어떤 결과가 좋은 결과인지 구체적으로 알려주고, 필요한 교육과 도구를 제공하며, 연습할 기회를 주어야 한다.

성과가 부족한 이유가 태도의 문제인지, 능력의 부족인지, 업무 과정의 문제인지도 구분해야 한다.

좋은 리더는 기준을 낮추지 않는다. 대신 구성원들이 그 기준에 도달할 수 있도록 돕는다.

높은 기준과 충분한 지원이 함께할 때 사람은 압박을 받는 것이 아니라 성장할 기회를 얻게 된다.

 

사람마다 다른 방식으로 동기를 부여해야 한다

 

모든 사람에게 똑같이 말하는 것이 항상 공정한 것은 아니다.

어떤 사람은 강한 지적을 받아야 행동을 바꾸지만, 어떤 사람은 같은 말을 들으면 자신감을 잃는다. 공개적인 칭찬을 좋아하는 사람이 있는 반면 조용히 인정받는 것을 편하게 느끼는 사람도 있다.

퍼거슨은 선수들의 성격을 파악하고 각자에게 다른 방식으로 동기를 부여했다.

자신감이 지나친 선수에게는 긴장감을 주고, 자신감을 잃은 선수에게는 믿음을 보여주었다. 공개적으로 말할 때와 개인적으로 이야기할 때도 구분했다.

사람마다 전달 방식은 달라질 수 있지만 조직의 기준까지 달라져서는 안 된다.

칭찬할 때는 무엇을 잘했는지 구체적으로 설명하고, 질책할 때는 사람 자체가 아니라 문제가 된 행동을 지적해야 한다.

좋은 리더는 자신의 기분에 따라 사람을 대하지 않는다. 그 사람이 성장하는 데 필요한 방식을 선택한다.

 

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건강한 경쟁은 개인과 조직을 함께 성장시킨다

 

경쟁이 전혀 없는 조직은 쉽게 느슨해진다.

누가 좋은 성과를 내든, 누가 반복해서 실수하든 아무런 차이가 없다면 사람들은 더 잘하려는 동기를 잃는다.

퍼거슨은 선수들이 주전 자리를 놓고 경쟁하게 했다. 유명한 선수라고 해서 자리가 보장되지 않았고, 어린 선수라도 능력을 보여주면 기회를 얻었다.

그러나 경쟁의 목적은 동료를 밀어내는 것이 아니었다.

각자가 더 좋은 선수가 되고, 그 결과 팀 전체가 강해지는 것이 목적이었다.

조직에서도 좋은 성과를 낸 사람을 인정하고, 성장한 사람에게 더 많은 기회와 책임을 주어야 한다.

다만 경쟁이 동료의 실패를 기다리거나 정보를 감추는 방향으로 흐르면 조직은 오히려 약해진다.

진짜 강한 조직은 뛰어난 개인이 많은 조직이 아니다.

구성원들의 능력이 하나의 목표를 향해 모이는 조직이다.

 

외부 영입과 내부 육성을 함께해야 한다

 

조직에 필요한 인재를 얻는 방법은 크게 두 가지다.

이미 경험과 능력을 갖춘 사람을 외부에서 데려오거나, 가능성이 있는 사람을 내부에서 성장시키는 것이다.

외부 인재는 빠르게 성과를 만들 수 있지만 조직문화에 적응하지 못할 수 있다. 내부 인재를 키우려면 시간이 오래 걸리지만 조직의 기준과 방식을 깊이 이해하는 사람으로 성장할 수 있다.

퍼거슨은 유명한 선수를 영입하는 동시에 어린 선수들을 꾸준히 성장시켰다.

현재의 전력을 강화하면서도 몇 년 뒤 팀의 중심이 될 사람을 준비한 것이다.

외부 영입에만 의존하면 내부 구성원은 성장할 기회를 잃는다. 반대로 내부 인재만 고집하면 새로운 경험과 시각이 들어오기 어렵다.

지금 필요한 능력은 외부에서 보완하되, 장기적으로는 조직 안에서 핵심 인재와 리더가 성장할 수 있도록 해야 한다.

리더십의 핵심은 완성된 사람을 찾는 데만 있지 않다.

사람 안에 아직 드러나지 않은 능력을 발견하고, 그 능력이 나타날 수 있는 환경을 만드는 데 있다.

조직의 경쟁력은 뛰어난 사람을 데려오는 데서만 나오지 않는다.

평범한 사람이 뛰어난 사람으로 성장할 수 있는 문화와 시스템을 만드는 데서 나온다.

 

조직이 잘될 때 변화하고 권한을 나누어야 한다

 

조직은 보통 문제가 생긴 뒤에야 변화를 시작한다.

그러나 위기가 시작된 뒤에 움직이면 이미 늦을 수 있다.

퍼거슨은 우승한 팀을 그대로 유지하는 데 만족하지 않았다. 좋은 성적을 거둔 뒤에도 젊은 선수를 영입하고 기존 선수들과 경쟁시키며 팀의 중심을 조금씩 바꾸었다.

현재의 성공이 미래의 성공을 보장하지 않는다는 것을 알고 있었기 때문이다.

선수는 나이가 들고, 경쟁자는 새로운 전략을 연구하며, 환경은 계속 달라진다. 성공했던 방식을 그대로 반복하는 조직은 결국 과거에 갇힌다.

가장 좋은 변화의 시점은 문제가 생긴 뒤가 아니다.

조직이 잘되고 있고 변화할 여유가 있을 때다.

리더는 모든 일을 직접 처리해서도 안 된다.

퍼거슨은 모든 훈련을 직접 진행하지 않았다. 전문 코치들에게 역할을 맡기고 자신은 전체적인 방향과 중요한 결정을 책임졌다.

위임은 일을 떠넘기는 것이 아니다.

무엇을 맡길지, 어느 정도까지 결정할 수 있는지, 어떤 상황에서는 보고해야 하는지를 분명히 해야 한다.

권한 없이 책임만 주면 구성원은 적극적으로 움직일 수 없다. 반대로 권한만 주고 기준과 점검 체계를 만들지 않으면 조직의 방향이 흔들린다.

모든 일을 직접 하는 사람은 뛰어난 실무자가 될 수 있다.

그러나 다른 사람들이 잘할 수 있도록 만드는 사람이 진정한 리더다.

 

 

위기에서는 중심을 지키고, 필요할 때는 결단해야 한다

 

조직이 잘될 때는 누구나 침착하게 행동할 수 있다.

그러나 성과가 떨어지고, 중요한 사람이 떠나며, 외부의 비판이 이어질 때 리더의 진짜 태도가 드러난다.

리더가 감정적으로 흔들리면 구성원들은 더 큰 불안을 느낀다.

문제가 생겼을 때 누군가를 먼저 탓하면 사람들은 해결책을 찾기보다 책임을 피하려 한다.

퍼거슨은 수많은 패배와 부상, 내부 갈등, 언론의 비판을 경험했다. 그는 문제가 생기지 않는 것보다 위기 속에서도 팀의 중심을 유지하는 것이 중요하다는 사실을 알고 있었다.

위기 상황에서는 먼저 사실을 확인해야 한다.

당장 해결해야 할 문제와 장기적으로 바꾸어야 할 문제를 구분하고, 구성원들에게 상황과 대응 방향을 분명하게 알려야 한다.

리더에게는 때로 사람과 헤어지는 결단도 필요하다.

실수 한 번으로 사람을 포기해서는 안 된다. 부족한 점을 설명하고, 교육하며, 행동을 바꿀 기회를 주어야 한다.

그러나 반복해서 조직의 기준을 무시하고, 여러 번 이야기해도 행동이 달라지지 않으며, 다른 구성원에게까지 나쁜 영향을 준다면 결정을 내려야 한다.

특히 능력은 뛰어나지만 태도가 좋지 않은 사람은 더 큰 문제를 만들 수 있다.

그 사람은 일정한 성과를 내기 때문에 문제가 가려진다. 그러나 다른 구성원들은 그 사람을 통해 조직의 진짜 기준을 판단한다.

한 사람을 붙잡기 위해 조직 전체를 희생해서는 안 된다.

때로는 헤어짐도 조직의 기준과 문화를 지키기 위한 경영 판단이다.

 

성공보다 지속 가능한 조직을 만들어야 한다

 

퍼거슨의 가장 큰 업적은 수많은 우승컵만이 아니었다.

그는 특정한 선수나 한 세대에 의존하지 않고 계속 새로운 팀을 만들었다. 선수들이 바뀌고 환경이 달라져도 조직의 핵심 기준은 유지했다.

한두 명의 능력자가 모든 일을 책임지는 조직은 빠르게 성장하는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 그 사람이 떠나면 조직 전체가 흔들릴 수 있다.

지속 가능한 조직은 특정 인물의 능력보다 공유된 기준과 시스템으로 움직인다.

구성원들이 조직의 목표와 자신의 역할을 이해하고, 다음 사람에게 지식과 경험을 전달할 수 있어야 한다.

좋은 리더는 자신이 영원히 조직의 중심에 남으려고 하지 않는다.

자신이 없어도 조직이 계속 움직일 수 있도록 사람과 문화, 시스템을 남긴다.

퍼거슨이 남긴 가장 중요한 교훈은 단순하다.

뛰어난 사람 몇 명을 모으는 것만으로는 오래가는 조직을 만들 수 없다.

성실한 사람들이 성장할 수 있는 환경을 만들고, 모든 구성원이 같은 기준을 지키며, 개인의 능력이 조직 전체의 목표를 향하도록 해야 한다.

좋은 리더는 자신이 얼마나 뛰어난지를 보여주는 사람이 아니다.

평범한 사람들이 함께 뛰어난 결과를 만들어 내도록 돕는 사람이다.

 

 

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